現在的許多企業 ，都致力於做貿易，崇尚營銷賣產品，而不是註重開發好產品。
因為好產品打造要經歷漫長的過程，但發現好產品通過營銷助推卻可以迅速獲利。
這或許就是市場營銷的魅力，也是資金不斷風投押註好產品背後的邏輯。
三得利集團從葡萄酒起家，數經起落，先後進入葡萄酒、威士忌和啤酒等快消品領域，2021年三得利營收208.13億美元，位居全球快消品企業20強，全球威士忌品牌前五。
目前中國白酒市場的年輕化危機和高端發力趨勢，三得利都是很好的典范案例，值得我們學習。
今天藍裕文化酒營銷體驗設計院就為大家帶來三得利的成功啟示錄。
一、精研產品
三得利最為人熟知的恐怕就是它的威士忌，但實際上它的產品線五花八門，葡萄酒、威士忌、果汁酒、起泡酒、低度酒、啤酒等無所不包，三得利反映出的是一個成熟的產品思路，也反映出日本人的成功之道。
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往死裡抄
抄作業，這其實是個中性詞。
日本人在相機方面就是不停地抄襲萊卡，最後日本制造成為低廉的代名詞，這跟前幾年的中國和現在的部分國內企業的現狀頗為相似，但痛定思痛後，最終還是要創新。
古人雲：熟讀唐詩三百首，不會做詩也會吟。
這充分說明了抄作業的重要性。
日本人在生產打印機的過程中，把國外的打印機大卸八塊，多次組裝，仿制零件，直到對對方的技術了如指掌後才開始進行創新，最終大幅延長了打印機的使用壽命，加快了打印速度，現如今，日本的打印機幾乎成為全球的霸主，這充分反映了日本人抄作業的本事。
不論是相機還是打印機，先往死裡抄，然後把人抄死的例子不勝枚舉，三得利可以說是各種典范。
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死抄威士忌
1899年，20歲的鳥井信治郎在大阪開了個鳥井商店。
明治維新之後，年輕人對西洋物品非常迷戀，於是他憑借學徒時積累下的渠道優勢，開始售賣西班牙葡萄酒。
彼時的洋酒，主要被上層社會當藥用，老百姓對這種酸澀的酒並不買單。
信治郎苦熬數年，終究沒能『馴化』日本人的味蕾，紅酒生意非常慘淡。
於是他調轉矛頭，開始研制符合日本大眾口味的紅酒。
1907年，他用在中藥批發商作學徒時學來的配兌技術、染料調配和制作的方法，終於做出了甜味葡萄酒——『赤玉PortWine』，鳥井商店的命運從此迎來轉機。
這款酒獲得了日本市場的歡迎，1920年代後期，甚至占到日本紅酒市場60%以上的份額。
在葡萄酒的抄襲適應大獲成功後，鳥井仿佛打通了任督二脈，他又看上了威士忌。
1923年，信治郎啟動了威士忌制造計劃。
這一次，他請來了到蘇格蘭學習威士忌制造、師滿下山的日本清酒世家子弟——竹鶴政孝。
他們共同開設了日本第一家威士忌酒廠山崎《Yamazaki》。
山崎酒廠像個怪獸，吃進去一車車的糧食，卻沒有任何產出。
直到6年後，日本的第一支威士忌——售價4日元50錢的白札，終於誕生了。
白札卻『一炮而黑』。
酒中明顯的泥土和煙熏氣味，讓日本民眾稱『難以下咽』。
怎麼辦？
竹鶴政孝和信治郎產生了分歧。
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創新威士忌
在產品的歷史進程中，有許多抄作業成功的優等生，但往往持續性不長久，這就迫使企業在抄作業之後，必須創新，日本人可能更多的是抄不成功、創新成功的案例，打印機和照相機讓日本制造蒙羞，葡萄酒和威士忌讓鳥井連續失敗，但最終，他們都是通過創新獲得了成功。
三得利威士忌也是如此。
竹鶴政孝認為是自己學藝不精，應該繼續精進，造出更純正的蘇格蘭味道。
但已經瀕臨破產的窘境和紅酒的經歷告訴信治郎，破局的方向不是在蘇格蘭的體系裡尋求正宗，而是在本土人的味蕾上尋找適口。
在葡萄酒方面的成功更是堅定了他的信心。
信治郎開始在日本人的味蕾上，尋求因地制宜的良方。
歷經12年的各類原料、發酵桶、蒸餾方法、調配技術的輪番嘗試、調整，1937年，三得利清淡口味的威士忌——角瓶，終於征服了日本人的味蕾。
平穩、柔和、醇正的角瓶，與幹冽、醇厚、勁足的蘇格蘭威士忌完全區分開來，自成一派。
獨樹一幟和因地制宜，為它以後在世界站穩腳跟奠定了基礎。
二、把握市場
至此，數經起落的三得利終於完成了威士忌產品的迭代，找到了合適的產品。
現如今許多企業都註重市場營銷，有些甚至都不做產品，因為產品的成敗難以把控，過於復雜，所以市場成為更多人發家的選擇。
但也有許多公司空有好產品，卻因營銷不足而陷入困境，最終為他人作嫁衣裳。
藍裕文化認為這充分說明了市場的重要性。
三得利在市場上可謂是把握了數次機會，最終大獲成功。
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水楢木
二戰期間，三得利打通了軍需的路子，一掃商業上的陰霾，僅1939年它就向日本陸軍和海軍出售了超過15000瓶威士忌。
但二戰中，日本到處發起戰爭，被各國經濟封鎖，信治郎無法進口釀造威士忌的歐美橡木桶，他開始在日本尋找橡木。
最終日本北方的一種稀有的橡木樹種——水楢木，成為了緊急替代方案。
水楢木做酒桶弊端很多，歐美橡木75年以上就可以用來制桶了，但200年以上的水楢橡木樹才能做桶。
水楢不但數量稀少、成本很高，樹身還歪歪扭扭、節點多，制作成桶不但費功夫，還容易滲漏和揮發。
更糟糕的是，傳統雪莉桶和波本桶3-5年就能熟成，但3-5年的水楢桶威士忌，依然酒體粗糙，香氣不彰，乏善可陳。
戰後，日本威士忌銷量穩步上升，威士忌酒廠如雨後春筍般出現，『雞肋』的水楢桶，被很多酒廠拋棄了。
沒有人會想到，水楢桶日後會成為三得利突圍的重要籌碼。
經過時間的累積和神奇的發酵過程，陳年水楢桶熟成的威士忌會增添一股類似沉香的氣味，還有似香草和椰子氣味的『東方禪味』。
這種前所未有的絕美風味，成為日本威士忌的秘密武器，使其賺足了眼球。
在高超的營銷技能下，水楢桶成了三得利的秘密武器。
作為珍惜樹種，水楢在日本有嚴格的伐木法律限制。
基本壟斷了水楢桶的三得利，每年隻會制作100個左右的桶，年份高的水楢桶就如同白酒中的老窖一樣奇貨可居。
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低價威士忌
戰後日本威士忌全面解禁，但人民生活窮困，所以劣質酒、假酒盛行。
1946年，公司推出低價威士忌品牌——Torys，還推廣了加冰或兌蘇打水飲用的方法。
清新爽口的Torys，迅速在工薪階層與學生族中流行起來。
為了教育消費者，公司還在日本開設了上千家Torys酒吧。
遍地開花的Torys酒吧，讓威士忌成為了日常飲料。
1950年，經濟逐漸恢復，其推出的高檔品牌SUNTORY OLD，同樣獲得好評。
1956年，Torys酒吧內部推出了一本叫《洋酒天國》的雜志，主編是日本著名作家開高健，很多人是看了這本雜志被吸引到酒吧的。
此後開高健跟創作了Uncle Torys形象的插畫家柳原、小說家山口瞳，組成了公司強大的宣傳部門。
這三人為威士忌在日本的風靡做出了巨大的貢獻。
從最開始的宣傳『國貨』情節，到在威士忌中融入日式美學，到積極尋找西方名人為品牌背書，再到精準鎖定不同的用戶群體，三得利的廣告成為經典營銷案例。
1961年，82歲的鳥井信治郎正式交棒給42歲的佐治敬三，60年代公司正式更名為三得利《Suntory，鳥井先生Torii San倒過來念，便是Suntory》。
這一年，日本發起了『喝托利斯，遊夏威夷』的廣告促銷活動，對海外旅遊新奇且向往的大眾，興趣一下就被點燃了，公司業績水漲船高。
70年代初，三得利啟動了『筷子大作戰計劃』，他要將威士忌從酒吧洋酒，延伸為日常飲品，締造獨特的日本威士忌文化。
為了提供更多產品，白州、知多兩個蒸餾廠順時而生。
三得利將酒吧威士忌消費，延伸到了啤酒近似的就餐場景。
他的廣告片變成了壽司師傅以小酌一杯威士忌，來為一天畫上句號。
此後，它甚至說服壽司店、居酒屋、關東煮等餐飲店在菜單上加入威士忌。
三、稱王
公司一旦興盛，就容易驕傲自滿，就需要新鮮血液和新的突破，華為任正非的危機意識讓華為成為全球頂尖企業，馬雲和馬化騰也時刻註重危機，三得利也不例外。
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進軍啤酒激活企業
1962年，佐治敬三帶領公司進入了競爭白熱化、受眾面積更廣的啤酒行業。
從一個高毛利、躺賺的領域，進入朝日、麒麟和札幌三足鼎立、競爭白熱化、幾乎不能盈利的行業，他並非為了找死。
彼時的三得利威士忌一家獨大，產品供不應求，員工太過安逸，缺乏鬥志，他想借此為員工制造危機感，鍛煉隊伍。
雖然采用了差異化戰略，率先推出了生啤、純生以及MALTS等概念產品，但直到2008年啤酒業務才扭虧為盈。
佐治敬三將觸角伸到啤酒領域，雖然對公司的增收效果不明顯，但在加速威士忌的開疆拓土上卻有積極意義。
他用啤酒為參照，重新規劃了威士忌的未來。
他說『與其過於註重販賣自己的商品《酒》，不如讓整個社會沉浸在飲用自己的洋酒文化中』
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搞定年輕人
跟中國白酒現在面臨的困境一樣，當時日本的年輕人對威士忌的印象是『上了年紀的叔叔喝的，很難喝』。
如何搞定年輕人，我們來看看三得利是怎麼做的？
公司做了大量電視廣告，推廣Highball《用烈酒摻入汽水等加冰》、水割《加水或蘇打水到威士忌中》等降低酒精濃度的飲用方式。
還專門成立研修小組，給合作餐廳、店家上課。
這場聲勢浩大的運動，將威士忌送進了尋常百姓家。
這跟目前國內的低度白酒和低度潮飲勢頭是高度契合的，中國白酒如何搞定年輕人，低度和潮流將是主攻方向。
2000年以來，三得利繼續大力推廣Highball，使其成為各個日本餐廳標配。
它的角瓶占據日本市場一半以上的市場份額，由於產品太受歡迎，甚至影響了山崎、白州和響高端酒的生產。
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發力高端
奇貨可居，這是茅臺成功的套路，這也是眾多高端產品屢試不爽的路徑。
三得利高端威士忌供不應求，產量不足，迫使三得利走向了高端的道路，沒想到卻開啟了新的成功之路。
20世紀90年代的經濟危機，市場需求跌至峰底，很多威士忌廠停產。
三得利雖未停產，但也逐漸降低了產量，導致原酒庫存收緊。
『白州12年』和『響17年』這些需要十幾年熟成的酒，十幾年前的產量當然無法滿足日漸高漲的需求量。
1989年，為『打造日系奢侈威士忌』，『響』品牌出現了。
2003年，三得利的山崎12年《Yamazaki 12 Years》第一次拿下了國際烈酒挑戰賽金獎《International Spirits Challenge》，使業界對日本威士忌刮目相看。
隨著『白州』、『響』、『山崎』等產品在國際賽事上屢屢獲獎，國際市場對日本威士忌的熱情逐漸提升。
年份威士忌的價格水漲船高，甚至一瓶難求，頗有中國茅臺的架勢。
威士忌是時間的產物，山崎50年單麥威士忌，拍賣價達到了238萬元一瓶。
在時間的累積和用戶的積累下，高端威士忌已經不是單純的酒，而具有了獨特的文化氛圍和社交價值。
2013年，三得利曾投資20億日元擴建山崎蒸餾所和白州蒸餾所，將產能提高3至4成，但仍無法滿足高端和大眾市場的旺盛需求。
2014年，它花費1.6萬億日元《約814.3億人民幣》的天價，並購了美國最大的蒸餾酒企業Jim Beam，一舉從世界第10躍居第3位。
這是其戰略聚焦和海外擴張中最大的一步，也讓它超越麒麟成為日本最大的酒企。
雖然這場收購很多人不看好，認為Jim Beam的市場僅美國境內，根本拖不起三得利征戰全球的目標。
但三得利的當務之急，是用Jim Beam制作的Highball替換角瓶，將釋放出的日本產原酒留給山崎、白州和響。
藍裕文化酒旅營銷策劃院認為，三得利的成功給了我們很多啟示。
我們應當看到企業起步的模仿階段是必不可少的，但靠模仿難以取得長足的成功，不斷創新才是最終出路，這是產品的成長過程。
產品固然重要，但營銷同樣重要，不斷順應時代的需求，找到產品的最大消費市場，以合理的產品形式出現，塑造文化和消費場景，是營銷成功的關鍵。
產品往往是需要有梯隊的，沒有人可以在中低高端中的某一個市場長期生存，因此形成產品梯隊至關重要，薄利多銷一定是中低端最盈利，中高端推品牌，提升知名度。
當然，現如今的營銷已經不單單是產品的營銷，文化和產品故事才是品牌成功的關鍵，因此工業旅遊成為眾多品牌的選擇。
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