從2016年下半年開始，以茅臺、五糧液為代表的企業開始出現量價齊升，以此為標志，行業性回暖的信號已經釋放出來。
從2012年開始，行業進入了5年的調整期。
經過5年的調整與回歸，白酒行業又迎來了新一輪的戰略機遇期。
在這樣的形勢下，地產酒企業要突圍發展，必須正確把握這輪行業回暖後的發展特點和規律，抓住機遇實現發展新突破。
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一是發展戰略方面，放棄跟隨，自我聚焦。
地產酒過去總是跟在大哥後面混口飯，因為那個時候，大哥有吃有喝，不會給小弟搶吃的。
未來，大哥們會一反常態，與小弟們為敵。
這種競爭局面，就要求地產酒必須放棄跟隨，聚焦自我，並且要向霍元甲學習，自練迷蹤拳。
二是營銷方面，放棄拼搶，聚焦消費者。
相比而言，過去十年地產酒與一線名酒，或者強勢品牌拼搶渠道也能略勝一二，未來，地產酒會首先在渠道方面弱於一線名酒，包括區域強勢品牌。
這就要求，地產酒要學會放棄『撒胡椒面式』的市場運作行為，聚焦核心渠道，也就是從鋪貨率轉變為動銷率，從動銷率轉變為占有率。
從營銷的角度看，過去營銷的使命是『方便買(鋪貨率)和樂得買(終端生動化)』，也就是我們說的『得渠道者得市場』。
未來，營銷的使命是顧客體驗，即撬開嘴。
也就是『得顧客者得天下』。
如果地產酒還是停留在傳統的營銷觀念下，仍然是拼命地拼搶渠道，把利潤空間全部給渠道，而忽視消費者的拉動，不動銷一定成為地產酒的死穴。
而且陷得越深，後也會躺在自己掘的墳墓中離開世界。
早在2012年，專家就表示，要把大量的市場費用和利潤空間投給消費者，我們一定要明白，只要有人買，就一定有人賣。
空間利潤再高，沒有人買，終也難逃收回去的厄運。
三是市場方面。
做好根據地市場，不僅是地產酒的出路，更是地產酒的活路。
也許很多地產酒企業都明白了根據地市場的重要性和價值，但就是不明白如何做。